L’analyse stratégique et systémique est un support théorique
qui permet d’étudier :
v
les identités professionnelles au travail
v
les cultures professionnelles et
v
la communication organisationnelle
L’A.S.S part du
principe que l’ordre prescriptif (ou organisation formelle), est toujours
contredite par les comportements effectifs des employés. Dans ce cas la
question qui se pose, est de savoir comment interpréter le décalage entre la
prescription du travail et la réalité observée (rapport du formel et de
l’informel).
Ce support
théorique qui privilégie l’approche interactionniste, suppose que toute
organisation crée un ordre local, dicté par les intérêts des acteurs. Comme je
l’ai souligné précédemment la profession d’éducateur dépend à la fois de son
vécu (approche structuraliste) mais aussi de la nature de ses relations
(approche interactionniste). Dans ce sens l’A.S.S peut nous aider à comprendre
les représentations et les problèmes qui surgissent lors de sa confrontation,
pas seulement vis-à-vis de l’usager mais aussi vis-à-vis d’une organisation
locale qui en définitive attribue un sens particulier à fonction éducative.
La théorie de
l’analyse stratégique et systémique repose sur 4 concepts fondamentaux :
v
La zone d’incertitude
v
Le pouvoir
v
La stratégie et l’enjeu
v
Le système d’action concret
La zone d’incertitude : Toute
organisation (digne de ce nom), est régie par des règles formelles qui
prescrivent des comportements pour atteindre un objectif fixé ; comme la
production d’un bien ou d’n service. A ce titre par exemple la loi de 2002 et
le concept de l’évaluation exigent la mise en place de processus traduits par
des procédures pour rendre la prise en charge de l’usager la plus cohérente et
la plus satisfaisante possible.
Cependant l’A.S.S.
démontre que les règles formelles aussi étendues qu’elles soient, n’arrivent
pas à recenser tous les problèmes rencontrés (et encore moins dans le cadre
d’un service relationnel). Il existe donc un déficit de rationalité que M.
Crozier[1]
appelle « les zones d’incertitude ». Ces zones concernent les
activités et leur coordination qui ne sont pas ou n’arrivent pas à être
définies par une rationalité satisfaisante. Ainsi les acteurs en fonction du
degré de contrainte chercheront à imposer une règle qui les avantagent, dans le
cadre de l’exercice de leur travail. En fonction donc de l’étendue de la zone
d’incertitude, l’acteur développera une stratégie ayant pour but
l’appropriation d’un pouvoir qui avantage ses intérêts. Comme nous verrons dans
l’enquête à propos d’un de trois établissements, le directeur du foyer
occupationnel à travers une organisation taylorienne (*OST) a voulu ainsi
contrôler l’ensemble du fonctionnement avec un résultat assez désastreux tant
pour les employés que les résidents. (*approche normative/prescriptive,
évaluation et contrôle, sanctions et récompenses).
Le pouvoir : Il s’agit d’un
concept central puisque selon l’A.S.S. les comportements en organisation sont
interprétés en termes de relations de pouvoir. Autrement dit les sources du
pouvoir des acteurs sont à la fois organisationnelles et relationnelles. Elles
puisent leur force dans les zones d’incertitudes qui offrent des opportunités.
A travers les relations instrumentales, les acteurs s’engagent dans un jeu
d’interdépendances, en cherchant à obtenir quelque chose qui contribue à leur
propre travail et intérêt. Crozier (opt.cit) a identifié 4 sources de
pouvoir :
v
L’expertise technique, le savoir, les savoirs
faire
v
La maitrise des informations
v
La maîtrise des règles et de l’attribution des
moyens
v
La maîtrise des relations avec les
environnements pertinents pour l’organisation ou pour une partie de celle-ci.
Ces relations de
pouvoir exprimées à travers des échanges, des négociations, des arrangements et
des marchandages, demeurent toujours asymétriques. Cela provient du fait que
tous les acteurs ne disposent pas forcement les mêmes ressources. Cependant
comme les relations de pouvoir passent par les transactions, cela signifie
qu’un acteur n’est pas totalement dépourvu de pouvoir. Chaque acteur donc dans
un contexte donné, peut marchander ses ressources qui en définitive ne
dépendant pas de l’extériorité de ses qualités. Un professionnel peut disposer
d’une très bonne technique ou d’un vrai savoir mais le contexte dans lequel il évolue
peut rendre ses atouts caducs.
L’éducateur en
tant qu’acteur est confronté à plusieurs zones d’incertitude : Vis-à-vis
de l’usager, des parents, de ses collègues, de ses cadres supérieurs. Comme son
travail est avant tout relationnel et l’objet de ses interventions
« pathologique », on peut facilement imaginer la quantité de jeux qui
s’y développe.
La stratégie et l’enjeu : Le
concept de la stratégie est indissociable de celui de l’enjeu. Les enjeux
surgissent lors des contraintes. Ils peuvent être de différente nature. Tout
dépend de zones d’incertitudes qu’on examine. Un professionnel peut avoir comme
but de faire une brillante carrière. Un autre cherche la tranquillité ou la
protection. Ces buts recherchés ne coïncident pas forcément avec les objectifs
officiels de l’organisation. En fonction donc des enjeux, l’acteur développera
ses stratégies à travers les interdépendances et les interactions avec les
autres. Comme le souligne Crozier M. et Friedberg E. le comportement
(stratégie) d’un acteur « pourra et devra s’analyser comme l’expression
d’une stratégie rationnelle visant à utiliser son pouvoir au mieux pour
accroître ses « gains » à travers sa participation à l’organisation.
En d’autres termes, il tentera à tout instant de mettre à profit sa marge de
liberté pour négocier sa « participation », en s’efforçant de
« manipuler » ses partenaires et l’organisation dans son ensemble de
telle sorte que cette « participation » soit « payante »
pour lui » (p. 79, opt.cit.)
Dans le contexte
éducatif et médico-social en particulier, les éducateurs sont invités à relever
le défi « clinique » que la loi de 2002 leur impose à travers la
prise en compte de la singularité de l’usager. Les ressources de l’éducateur
acteur, changent puisque jusqu’à présent il détenait un pouvoir asymétrique
vis-à-vis de l’usager. Le fait que ce dernier est inclus comme un véritable
acteur change la donne. Cette configuration initiale (en tant que contrainte
pour les acteurs), apparait dans l’organisation globale d’un établissement
donné qui remet en cause les intérêts des acteurs. Plus précisément la loi de
2002 requiert de nouvelles compétences de leur part pour appréhender l’usager
puisqu’on lui demande la construction d’un projet individualisé qui s’appose à
la conception de la normalisation du sujet.
D’une façon
globale la stratégie des acteurs concerne :
v
Les opportunités de jeu et leurs marges de
manœuvre
v
Les zones d’incertitude
v
La force de leurs ressources stratégiques
v
La force des ressources stratégiques des autres
acteurs et
v
La dynamique des relations de pouvoir.
Le système d’action concret selon
Crozier, se définit « comme un ensemble humain structuré qui coordonne les
actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et
qui maintient sa structure, c'est-à-dire la stabilité de ses jeux et les
rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent
d’autres jeux » (p.246, opt.cit.). Cela signifie donc que les règles de
jeu constituent un enjeu pour les acteurs. Ces derniers cherchent donc à les
transformer dans un sens qui peut les
avantager. D’une façon générale, la règle qui régit les interdépendances et par
conséquent la coopération et en définitive l’organisation globale est un
« construit » (arrangements entre acteurs). Ces arrangements ou
systèmes d’action concrète sont le produit des multiples jeux.
La règle de jeu
est apprise et intériorisée par les acteurs lors de leur confrontation sur le
terrain. Les acteurs tentent d’anticiper les résultats de leurs comportements
mais cette anticipation demeure imparfaite ; parce que ces premiers n’ont
qu’une rationalité limitée et souvent ne sont pas en mesure de se projeter dans
un calcul à long terme
Dans une
organisation donnée, la coopération traduit toujours la règle du jeu qui s’est inventée à un moment donné dans les jeux
d’acteurs. La règle de jeu permet donc l’intégration des comportements
individuels. Cependant notons que même si les acteurs accomplissent les
objectifs, cela ne signifie pas que les résultats sont conformes à ceux prédits
par l’organisation formelle.
Les projets
individualisés par exemple qui requièrent une connaissance approfondie de
l’usager étaient certes réalisés d’une façon conforme, en suivant le support
fourni mais les résultats étaient insuffisants. Les acteurs pour contourner les
contraintes imposées par l’organisation formelle, avaient inventé des règles
qui leur permettaient de réaliser le projet sans pour autant connaître
véritablement l’usager.
En termes de
relation de pouvoir, l’absence de ressources de la part des acteurs ; les
confrontait à un contexte qui ne maitrisaient pas d’où
« l’invention » de nouvelles règles.
Dans une
organisation locale donnée, l’éducateur est confronté à quatre jeux de
pouvoir :
v
Educateur-usager
v
Educateur-collègues
v
Educateur-hiérarchie
v
Educateur-parent
[1] CROZIER M. et FRIEDBERG E., L’acteur et le système : Les contraintes de l’action collective,
Paris, Essais, 1992.
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